Tässä ajassa puhumme paljon siitä, mihin esimiehiä ja johtoa enää tarvitaan. Siiloista ja painavista rakenteista halutaan päästä eroon ja itseohjautuvuutta nostetaan keskiöön. Miten ja mihin suuntaan matalaksi muotoiltuja organisaatioita sitten tulisi kehittää? Mihin meidän tulisi keskittyä, jotta lopputuloksena syntyisi merkityksellistä, motivoivaa ja arvoa tuottavaa työtä?
Johtaminen ja hierakkinen valta irrottautuvat toisistaan
Johtamistyön muotoilussa on nähtävissä selkeä muutos: manageriaalista työtä automatisoidaan, ulkoistetaan ja siirretään palvelukeskuksille. Päätöksenteon valtaa jaetaan työntekijöille itselleen. Tämän kaiken jälkeen johtajuudelle – leadershipille – jää enemmän aikaa ja painoarvoa.
Kuka sitten johtaa ja ketä, jos hierarkiaa on jatkuvasti vähemmän ja organisaatioiden väliset rajat hämärtyvät? Valvontaa korostavat työnjohdolliset tehtävät ovat poistumassa johtajien tontilta. Johdamme ensisijaisesti itseämme, mutta johtajuutta tarvitaan myös tiimien toiminnassa, projektien ja hankkeiden loppuunsaattamisessa ja ennen kaikkea yhteisen suunnan näyttämisessä. Myös mielipidevaikuttaminen, jota teemme kumppaniverkostoissa, vaatii johtajuutta.
Osaammeko johtaa epävarmuudessa?
Muutostahdin kiihtyvä vauhti on meillä kaikilla tiedossa: se ei tule tästä koskaan hidastumaan – päinvastoin. Perinteinen suunnitteluhorisontti ei siinnä enää viiden vuoden strategiakauden päässä. Tulevaisuus on epävarma ja voimme esittää siitä vain parhaita mahdollisia arvioita tietojemme perusteella. Siksi myös strategia muotoillaan uudelleen entistä tiiviimmällä aikataululla. Digitalisaatiohankkeissa meitä ympäröivät palvelut muotoillaan kokonaan uusiksi. Tiedämme myös, että kilpailukyvyn kirityksessä tarvitsemme entistä enemmän innovatiivisuutta.
Ylimmän johdon tehtävänä on rakentaa luottamusta
Uudenlaisia ideoita ja tuloksia ei synny vanhoilla työnteon tavoilla ja johtamisen keinoilla. Tilanne on monimutkainen, ja siinä tarvitaan erityisesti luottamusta. Ylimmän johdon tehtävänä on luoda rohkaisua ja luottamusta epävarmaankin tulevaisuuteen.
Luottamusta tarvitaan molempiin suuntiin: henkilöstö haluaa luottaa toimivaan johtoon, ja toisaalta johto haluaa luottaa kaikkiin työntekijöihinsä. Uuden johtajuuden opit sisältävät paljon hyviä lähtökohtia luottamuksen vahvistamiseen. Puhumme dialogisesta johtajuudesta, eettisestä tai jaetusta johtajuudesta. Myös transformationaalinen sekä suhteissa rakentuva johtajuus tarjoavat tarttumapintaa keskusteluille luottamuksesta.
Johtajuuskumppanuutta valtasuhteiden tilalle
Jotta puhe muutoksesta olisi uskottavaa niin omalle henkilöstölle kuin sidosryhmillekin, on arvot kyettävä elämään todeksi joka päivä. Työpäivämme ja paljon puhuttava työntekijäkokemus rakentuvat tunneperäiselle kokemukselle siitä, mitä töissä tapahtuu. Jatkuva dialogi ja toimiva vuorovaikutus ovat edellytyksiä sille, että noista kokemuksista voidaan keskustella.
Johtaminen on siis vuorovaikutustyötä, ja sen tavoitteena on rakentaa yhteistä luottamusta. Kyse on siitä, miten ihmiset toimivat yhdessä ja määrittävät keskinäisiä suhteitaan – synnyttävät samalla vaikuttavaa johtajuutta. Minä ehdotan, että johdon ja alaisten välisten suhteiden sijaan puhuisimme johtajuuskumppanuudesta. Kumppanuus sanoutuu irti hierarkkisen vallan käytöstä ja käyttää luottamusta katalysaattorinaan. Siitä syntyy toimintaa, jossa päätöksiä tehdään tietoon perustuen ja läpinäkyvästi – ja joka lopulta saa aikaan mitattavia tuloksia.
Eevan johtajuussuhteen rakentumista strategisessa muutostilanteessa käsittelevään väitöskirjaan voi tutustua verkossa.
Kommentit