Millaiset kumppanuudet edistävät vaikuttavuutta terveyden ja hoivan palveluissa? Entä mikä vahvistaa tai jarruttaa niiden kykyä uudistaa palvelujärjestelmiä? Transforming Health & Care Systems-ohjelman järjestämä keskustelutilaisuus 8.9.2026 Tampereella toi yhteen tutkimuksen, politiikan ja käytännön kehittämistyön näkökulmia tarkastelemaan eurooppalaisia ekosysteemimalleja sekä niiden roolia terveyden ja hoivan systeemisessä uudistumisessa.
Päivän opit tiivistettynä
- Vaikuttavuus edellyttää katseen siirtämistä panoksista ja toimenpiteistä kohti tavoiteltavaa yhteiskunnallista muutosta.
- Kumppanuusmallien vaikuttavuus syntyy niiden kyvystä saada aikaan systeemistä muutosta. Erilaiset reitit muutokseen edellyttävät erilaisia yhdistelmiä toimijoista, rakenteista, resursseista ja yhteistyön tavoista.
- Systeeminen muutos vaatii pitkäjänteisyyttä, jatkuvuutta, yhteisiä tavoitteita, yhteistyötä tukevia rakenteita ja sidosryhmien aitoa osallisuutta.
- Myös toimintakulttuurilla on väliä: uudistuminen edellyttää tilaa oppimiselle, kokeiluille ja totuttujen toimintatapojen haastamiselle.
Vaikuttavuutta ei rakenneta yksin
Tampereen yliopisto vastaa laajassa eurooppalaisessa Transforming Health and Care (THCS) -kumppanuusohjelmassa niin kutsuttujen transformatiivisten ekosysteemien tunnistamisesta ja analysoinnista. Niillä tarkoitetaan laajoja, eri toimijaryhmiä kokoavia ja pitkäjänteiseen kumppanuuteen perustuvia toimintamalleja, joita yhdistävät yhteiset tavoitteet, pyrkimys saada aikaan systeemistä muutosta ja koordinoitu toiminta tavoitteiden saavuttamiseksi (Perikangas & Tuurnas, 2025; Sahamies & Tuurnas, 2026).
Kun tavoiteltava muutos ylittää yksittäisten organisaatioiden, sektoreiden ja ammattiryhmien rajat, myöskään keinot sen saavuttamiseksi eivät voi rakentua yhden toimijan varaan. Tarvitaan erilaisia toimijoita yhdistäviä, pitkäjänteisiä yhteistyörakenteita. Tampereen yliopiston THCS-tiimin tavoitteena on vahvistaa ymmärrystä tällaisista kumppanuuksista sekä niihin perustuvista palvelutuotannon ja kehittämisen malleista terveyden ja hoivan alalla.
Mutta miltä transformatiiviset ekosysteemit näyttävät käytännössä? Ja miten erilaiset kumppanuusmallit voivat edistää vaikuttavuutta ja saada aikaan systeemistä muutosta terveyden ja hoivan alalla? Näihin kysymyksiin pureuduimme tutkimustiimimme järjestämässä avoimessa keskustelutilaisuudessa Tampereella.
Päivän ensimmäisessä alustuksessa Sari Rautio toi terveiset EU:n alueiden komiteasta ja nosti esiin eri toimijoiden voimavarojen merkityksen yhteisen muutoksen edistämisessä. Rautio korosti, että systeemistä vaikuttavuutta syntyy, kun tavoiteltava muutos, käytettävissä olevat resurssit ja eri toimijoiden roolit sovitetaan yhteen.
Myös Jenni Airaksinen (Kunnallisalan kehittämissäätiö) puhui sektorirajojen ylittämisen tarpeesta ja siitä, miten vaikuttavuuden saavuttaminen edellyttää totuttujen tavoitteiden, ratkaisujen ja ajattelutapojen haastamista. Airaksinen painotti myös vaikuttavuuden mittaamisen merkitystä kumppanuusmalleissa.
Päivän alustuksissa korostui vaikuttavuusajattelun ydin: panosten, toiminnan ja suoritteiden rinnalla on tarkasteltava sitä, millaisia vaikutuksia toiminnalla tavoitellaan ja millaista yhteiskunnallista muutosta niiden avulla pyritään saamaan aikaan.
Ekosysteemit tarjoavat erilaisia reittejä muutokseen
Tutkijatohtori Kaisu Sahamies esitteli THCS-ohjelman puitteissa toteutetun katsauksen eurooppalaisiin terveyden ja hoivan ekosysteemeihin. Katsaus perustui yli neljästäkymmenestä eurooppalaisesta case-esimerkistä koottuun aineistoon. Tarkasteltuja ekosysteemejä yhdisti pyrkimys saada aikaan systeemistä muutosta paikallisissa terveys- ja hoivajärjestelmissä. Ekosysteemejä analysoitiin tunnistamalla niiden tavoitteita, organisatorisia rakenteita, hallinnan malleja, rahoitusta sekä toimijakokoonpanoja ja toimijarooleja. Analyysin perusteella ekosysteemit jäsentyivät neljään päätyyppiin: palveluintegraatiota tukeviin yhteistyörakenteisiin, innovaatio- ja tiedonjakoverkostoihin, yhteisöllisiin hyvinvoinnin ja ennaltaehkäisyn ekosysteemeihin sekä arvoperusteisiin kumppanuusmalleihin. Kullekin tyypille oli ominaista omanlaisensa muutoslogiikka, elitapa, jonka kautta systeemistä uudistumista tavoitellaan.
Erilaiset reitit muutokseen edellyttävät erilaisia yhdistelmiä toimijoista, rakenteista, resursseista ja yhteistyön tavoista. Ekosysteemin rakenne tai toimijakokoonpano ei kuitenkaan yksin ratkaise sen kykyä saada aikaan muutosta. Yhtä olennaista on, millaisessa toimintaympäristössä yhteistyötä tehdään ja mitkä tekijät käytännössä vahvistavat tai heikentävät yhteisen muutoksen edellytyksiä.
Mikä jarruttaa ja vahvistaa systeemistä muutosta?
Tapahtuman työpajaosuudessa osallistujia haastettiin pohtimaan, millaiset tekijät vahvistavat tai jarruttavat systeemistä muutosta erilaisissa terveyden ja hoivan ekosysteemeissä.
Jatkuvuuden puute haastaa kehittämistyötä
Keskusteluissa nousi esiin erityisesti kehittämistyön hankeluonteisuus. Osallistujat tunnistivat ilmiön, jossa samat organisaatiot ja usein jopa samat ihmiset rakentavat yhteistyötä yhä uudelleen uusien projektien yhteydessä. Tällöin energiaa kuluu jatkuvasti uusien rakenteiden luomiseen sen sijaan, että olemassa olevia yhteistyösuhteita ja toimintamalleja voitaisiin vahvistaa ja syventää. Jatkuvuus näyttäytyykin yhtenä systeemisen muutoksen keskeisenä edellytyksenä.
Yhteiset tavoitteet eivät synny itsestään
Keskusteluissa korostui yhteisten tavoitteiden asettamisen tärkeys. Erityisesti palveluintegraatiota tavoittelevissa ekosysteemeissä ammattilaiset kyllä tunnistavat yhteistyön hyödyt, mutta koska kumppanuudet rakentuvat usein olemassa olevien ongelmien ratkaisemisen ympärille, voivat pidemmän aikavälin muutostavoitteet jäädä taka-alalle. Systeeminen muutos edellyttää kykyä katsoa nykyisiä ongelmia pidemmälle ja luoda tilaa myös uudenlaiselle ajattelulle.
”Vaikuttavaa tekemistä varten pitää tunnistaa se yhteiskunnallinen muutos mitä halutaan saada aikaan.”
Rakenteet voivat mahdollistaa tai estää yhteistyötä
Keskusteluissa viitattiin toistuvasti niin organisatorisiin kuin toiminnallisiinkin siiloihin. Vaikka käytännön työssä organisaatioiden välistä ja moniammatillista yhteistyötä pidetäänkin usein tärkeänä, rahoitus- ja ohjausjärjestelmät voivat käytännössä kannustaa osaoptimointiin ja organisaatiokohtaisten tavoitteiden tavoitteluun. Systeemisen muutoksen näkökulmasta myös yhteistyötä ohjaavia kannustimia tulisi tarkastella kriittisesti ja kehittää rohkeasti.
Kansalaisten näkökulma ei saa jäädä sivuun
Palveluiden käyttäjien ja kansalaisten osallistuminen nähtiin tärkeänä systeemisen muutoksen edellytyksenä. Osallistujat korostivat, että kehittämistyön tulisi tapahtua yhdessä niiden ihmisten kanssa, joihin muutokset kohdistuvat. Esimerkiksi palvelupolkujen suunnittelussa on tärkeää, että palveluiden käyttäjät ovat mukana kehittämässä uusia ratkaisuja. Palveluiden käyttäjien rooli korostui myös arvon määrittelyssä ja mittaamisessa. Jos tuotettua arvoa tarkastellaan ensisijaisesti rahoittajien tai palveluntuottajien näkökulmasta, palveluiden käyttäjille merkitykselliset hyödyt voivat jäädä varjoon.
Kansalaisten ja yhteisöjen rooli nousi esiin myös keskustelussa yhteisöllisistä hyvinvoinnin ja ennaltaehkäisyn ekosysteemeistä. Ne herättivät osallistujissa kiinnostusta, mutta näyttäytyivät heidän omissa toimintaympäristöissään muita ekosysteemityyppejä harvinaisempina.
Muutos tarvitsee rohkeutta ajatella toisin
Ehkä kaikkein läpileikkaavin teema liittyi asenteisiin ja toimintakulttuuriin. Erityisesti innovaatio- ja tiedonjakoverkostoja käsitelleissä keskusteluissa korostui kehittämisorientoituneen toimintakulttuurin merkitys. Osallistujat pitivät tärkeänä sellaista ilmapiiriä, jossa uusia ratkaisuja voidaan kokeilla ilman epäonnistumisen pelkoa. Kehittämistyöhön kuuluu väistämättä myös virheitä ja epäonnistumisia, mutta niiden nähtiin olevan oppimisen kannalta välttämättömiä.
”Virheitä tehdään jo nyt, joten tehdään edes eri virheitä. Parhaassa tapauksessa opitaan ja jopa onnistutaan.”
Systeeminen muutos tehdään yhdessä
Systeeminen muutos on pitkäjänteistä yhteistä työtä. Se edellyttää yhteistä ymmärrystä tavoiteltavasta muutoksesta sekä rakenteita, resursseja ja kannustimia, jotka tukevat yhteistyötä ja sen jatkuvuutta. Kumppanuusmallit tarjoavat erilaisia tapoja rakentaa tätä muutosta, mutta ne eivät ole itseisarvo. Olennaista on tunnistaa, mitä halutaan muuttaa, ketä muutokseen tarvitaan ja millaiset yhteistyön tavat vievät kohti yhteistä tavoitetta.
Kirjoittajat: Kaisu Sahamies, Sanna Tuurnas, Sofi Perikangas (MAB)
Lähteet
Perikangas, S. & Tuurnas, S. (2025). Case Study 1: MooiMaasvallei – The beautiful valley working together on a healthy and connected region. Case studies of transformative ecosystems, THCS WP9 Report. Saatavilla osoitteessa: https://knowledgehub.thcspartnership.eu/documents/30
Sahamies, K. & Tuurnas, S. (2026). Kokeiluista pysyvään muutokseen: Transforming Health and Care Systems -ohjelman Masterclass kokosi eurooppalaiset päätöksentekijät. Vaikuttaja, Tampereen yliopiston johtamisen ja talouden tiedekunnan blogi. Saatavilla osoitteessa: https://blogs.tuni.fi/vaikuttaja/suomi/kokeiluista-pysyvaan-muutokseen-transforming-health-and-care-systems-ohjelman-masterclass-kokosi-eurooppalaiset-paatoksentekijat/
***
Lisätietoa THCS-ohjelmasta
European Partnership on Transforming Health and Care Systems (THCS) on eurooppalainen kumppanuusohjelma, joka edistää siirtymää kohti tehokkaampia, innovatiivisempia ja laadukkaampia ihmislähtöisiä terveys- ja hoivajärjestelmiä. Konsortioon kuuluu 66 kumppaniorganisaatiota 27 maasta, mukaan lukien ministeriöitä, tutkimus- ja innovaatiorahoittajia sekä tutkimusorganisaatioita. THCS:n keskeinen toiminta on tutkimus- ja innovaatiohankkeiden rahoittaminen yhteisten kansainvälisten hakujen kautta. Lisäksi THCS edistää palveluratkaisujen käyttöönottoa ja siirrettävyyttä eri kansallisissa ja alueellisissa konteksteissa sekä tukee yhteistyötä, osaamisen kehittämistä ja verkostoitumista.
Kommentit