Tunteiden ja matkan johtaminen muutosjohtamisen ytimessä

Kuvituskuva

Ihmisiä johdetaan vaikuttamalla heidän ajatuksiinsa ja tunteisiinsa, ja niiden kautta voidaan johtaa heidän käyttäytymistään. Tunteiden johtaminen on vaikuttavampaa kuin ajatusten johtaminen ja ilman otollista tunneilmastoa johtamisesta tulee hyvin hankalaa. Luottamuksen synnyttäminen ja ylläpitäminen on johtamista tukevan tunneilmaston kannalta oleellisin tekijä.

Etänä enemmän – sote-työ uudistuu -hankkeen Satakunnan osatoteutuksessa olemme pureutuneet muutoskyvykkyyden ja sote-esimiesten muutoksen johtamisen teemoihin.

Johtajan on tunnistettava erilaisten tunnereaktioiden mahdollisuus sekä varauduttava niihin suunnittelemalla omaa toimintaansa. Johtajan on tärkeää tiedostaa, että muutos koetaan aina eri tavoin ja että jokainen yksilöllinen muutoskokemus on kokijalleen todellinen, siis tosiasia, joka on otettava huomioon toiminnassa. Kauniiksi kiillotettu väite muutoksen vaikutuksista ei ole uskottava, jos koetut tosiasiat kertovat toista.

Tunteiden kautta vaikuttavan muutoksen johtamisen arvoja ja tunnuspiirteitä ovat:

Taulukko

Arvoja tulee soveltaa kunkin tilanteen edellyttämällä tavalla painottaen. Tärkeää on huomata, että arvojen tulee toteutua samanaikaisesti. Yhden painottaminen toisten kustannuksella johtaa ennen pitkää konfliktiin.

Jokainen työntekijä tekee yksilöllisen, omista lähtökohdistaan, osaamisestaan ja tunnereaktioistaan kumpuavan muutosmatkan. Kunkin työntekijän yksilöllistä muutoskokemusta voidaan kuvata Kübler-Rossin (2014) muutoskäyrän avulla:

Taulukko
Kübler-Ross, E. (2014)

Johtaja voi tukea kunkin omaa muutosmatkaa tunnistamalla, missä vaiheessa työntekijät kulloinkin ovat. Huolellinen tilannearvio ja kuuntelevaan vuorovaikutukseen pohjaava valmentava johtamisote ovat tärkeitä onnistumisen kannalta:

Kerro, miksi muutos on tärkeä

Kieltämisvaiheessa (1) johtajan tulee keskittyä viestimään tosiasioista uudelleen ja uudelleen sekä avaamaan muutoksen taustatekijöitä mahdollisimman syvällisesti. On myös kerrottava, jos joistakin asioista ei voi avoimesti kertoa. Mahdolliset muutoksen negatiiviset vaikutukset on tuotava avoimesti esiin ja niistä on keskusteltava.

Muutoksen kohteena oleville tulee antaa aikaa kohdata tilanne ja heitä tulee rohkaista ilmaisemaan tunteensa ja reaktionsa. On järjestettävä riittävä määrä tilanteita, joissa näitä tunteita voidaan käsitellä sekä yhtenä joukkona että henkilökohtaisesti.

Ota mukaan vaikuttamaan!

Turhautumisvaiheessa (2) johtajan tulee tarjota tukeaan ja olla läsnä. Muutoksen kohteena olevia tulee kuunnella ja esimiehen tulee myös osoittaa kuuntelevansa – tarvittaessa paneutumalla yksilötasolla koettuun. Johtajalta edellytetään empatiakykyä ja empatian osoittamista, mutta samalla on pidettävä koko ajan selkeästi esillä muutoksen tavoitetta.

Tarvittaessa tavoite on purettava pieniin, kutakin työntekijää lähinnä koskeviin osiinsa. Havaitut osaamisen puutteet on korjattava koulutuksella ja valmennuksella.

Varmista tuki ja osaaminen toimia uudessa tilanteessa!

Kokeiluvaiheessa (3) on edelleen tärkeää korostaa tavoitetta, jotta kokeilut ja ideat eivät lähde sivuraiteille. Onnistuneita ”boksin ulkopuolelta”-ideoita tulee nostaa esille ja rohkaista edelleen sellaisiin. Katse on pidettävä vahvasti tulevassa ja tulevissa hyödyissä.

Kannusta, palkitse ja puutu!

Sitoutumisvaiheessa (4) oleva kaipaa tunnustusta toimiessaan tavoitteiden mukaisesti. On tärkeää mahdollistaa onnistuminen vastuuta kantamalla ja itsenäisiä ratkaisuja tekemällä. Jatkuva vuoropuhelu, palaute ja tuen tunteen synnyttäminen ovat johtajan tärkeitä prioriteetteja.

Vuorovaikutteisuus, arvopohjainen johtaminen ja tunneilmaston tunnistaminen ovat siis olennaisia johtamisen onnistumisen tunnusmerkkejä organisaatioiden muutosmatkoilla.

Merta ja rantaa
Kuva: Kimmo Kallama

*****

Etänä enemmän – sote-työ uudistuu -hankkeen Satakunnan osatoteutuksessa on pureuduttu muutoskyvykkyyden ja sote-esimiesten muutoksen johtamisen teemoihin. Pilotointivaiheen aikana on valmennettu sekä julkisrahoitteisten että yksityisten sote-organisaatioiden esimiehiä kohtaamaan muutosta ja samalla kerätty tietoa alan muutoksen erityispiirteistä. Osatoteutuksen pilotointivaiheen jälkeen luotua muutoskyvykkyyden mallia levitetään valtakunnallisesti yhdessä hankkeen muiden toimijoiden, Kuntatyönantajien, Tampereen ammattikorkeakoulun, Itä-Suomen yliopiston ja Lapin yliopiston kanssa.

Kimmo Kallama

Kirjoittaja: Kimmo Kallama, johtamisen lehtori, projektivastaava, Satakunnan ammattikorkeakoulu

Pääkuva: Shutterstock, muokannut Minttu Rantanen

Kommentit

Vastaa

Käsitellään kommentteja...

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *